Etiquetas de un lenguaje imaginario de marcas, tatuadas: hay que ser Geek!

Hasta ahora, cuando he tenido que montar un equipo de trabajo (normalmente equipos de informáticos), se me ha dado bien porque he sido muy Patton, y eso es algo que cualquiera que piense en dirigir equipos de Geeks debería aprender. Quiero compartir algunas cosas que he aprendido, por experiencia y con muchos dolores:

Motivación

• los informáticos necesitan de otras motivaciones, además de la pasta (que encima en España tampoco es para volverse locos). Dar las gracias por un trabajo bien hecho no cuesta nada y surte efectos increíbles. Es el “palmadita-power”.
• para un informático el último ordenador es normalmente lo que para el resto es un cochazo. Es un elemento motivador muy importante. Si les das el mejor equipamiento posible, les estás diciendo: “mira qué importante eres para mí”. Por desgracia al revés también funciona esto, así que cuidado con el equipamiento basura. No hay nada más frustrante que tener que aguantar presiones para entregar algo y ver cómo el ordenador que tienes delante se desangra intentando compilar algo con Eclipse.

Gestión del equipo

• hay que aplaudir los éxitos de tu equipo en público y vender sus progresos hasta la extenuación ante los estamentos superiores. Y las broncas, en privado. Sentido común, ¿no?.
• mis hombres son cojonudos. Yo tengo el monopolio de las críticas sobre mi equipo. El resto del Universo que se queje a mí, y yo ya me encargaré de poner orden si es necesario. Pero eso de ir directamente contra alguien de mi equipo, ni en broma. Si yo estoy de gestor de personas, mid-management o como lo quieras llamar, hablas conmigo.
• Enfoca a tu equipo y explícale qué necesita el cliente. Recuerda que son Geeks, y en ocasiones estarán obsesionados con conseguir que el código CSS de la web sea 100% estándar, aunque eso no lo pida ni lo pague el cliente. Lo que quiere el cliente es ver las fotos más grandes. No dejes que se obsesionen con un problema técnico, si no es parte de la solución o si hay otra disponible más sencilla: que apliquen la ley de
• Explica las razones de las decisiones. Si decides eliminar tal o cual servicio, o tirar a la basura código porque si no no llegáis a la entrega, explícalo hasta que tu gente lo entienda y acepte. No des pie a murmuraciones.

Tu papel

• el coordinador, jefe o líder de un equipo de informáticos debe estar para solucionarles a ellos los problemas, pero no para hacer las cosas. Tu trabajo son los problemas de tu equipo. Busca al mejor equipo y dales las mejores herramientas y ellos se encargarán de resolver tus problemas.
• si quieres respeto, además de autoridad, debes estudiar lo suficiente para entender, por encima, los problemas a los que se enfrenta tu equipo. Este trabajo es muy, muy difícil. Intelectualmente agotador. Y encima, cada 10 años casi todo ha cambiado. Por eso, que tu equipo vea que les entiendes, y que tienes cierto manejo técnico es impagable. En una ocasión me comentaron casi con lágrimas en los ojos que en una empresa el CEO hacía cambios al código fuente y subía versiones al SVN. De acuerdo, de acuerdo: las horas de un CEO son muy caras para hacer eso, eso no es su trabajo… o quizás sí: en esa empresa todos los programadores ven al CEO como su compañero y saben que en cualquier momento les puede leer su código. Ojo con los CEOs listos.
• tú no eres el delantero. Ni el portero. Ni el defensa. Eres el entrenador y muchas veces, el utilero. Ellos meten los goles. Seleccionar a los mejores y hacer que funcionen como equipo es tu triunfo.

Reuniones

• Si puedes, sé borde en las reuniones: pregunta sin miramientos si hay algún problema. Cuando comience la lluvia de llantos, hazles que te manden por correo una lista con tres puntos imprescindibles para mejorar su trabajo, excluyendo temas salariales. Te sorprenderá ver que hay un factor común enorme, y que dando flexibilidad en los horarios, teletrabajo (que para eso están las VPNs) y mejores equipos  la moral del equipo sube como la espuma.
• Siempre que puedas, no las tengas. Si las tienes, que alguien de tu equipo tome notas y las suba a un sitio compartido. Revísalas e intenta cumplir lo que pactes con ellos. Si no puedes cumplirlo todo, vete.

Y, casi por último, que algo esté claro: tú estás ahí para coordinarles, motivarles, guiarles, o llámalo como quieras: mandar. La última palabra la tienes tú. Pero escúchales y habla con ellos. Aprenderás un montón.